客户视角

对于客户来说，价格不仅是“成本”，还是一种“投资”。他们用金钱和时间来换取回报：--要么解决某些问题。--要么获取某些收益。既然是投资，客户自然会计较“投入产出比”。一方面，客户希望投入尽可能少，至少不要做冤大头。另一方面，也希望供应商可以兑现其承诺，交付其价值，最终实现投资回报。而“付款”，则是客户对供应商最直接、也最有效的风险控制手段。--款没付到之前，供应商一般会竭尽全力，保持其最佳状态。--而款一旦付完，供应商就可能变得懈怠。因此，客户往往倾向：--少付款--慢点付款--多留点尾款但供应商的想法恰恰是相反的。

供应商视角

对于供应商来说，价格不仅包含利润，更是对成本和投入的补偿。在售前阶段，他们已经投入了大量的时间和精力。而成交后，将面临更大的投入。因此财务风险主要有以下3个方面：1、客户不断压低价格，导致利润太低，甚至无法覆盖投入。2、客户给的首付款太低，进度款又拖沓，不仅影响现金流，还造成心理不爽。3、投入的时间越长，越没收到钱，就越难拒绝客户的不合理要求，最终可能导致项目成本超支，本来不多的利润也赔进去了。从上述分析看，对于供应商来说，收款不仅是获取利润的手段，更是“支撑其生存、保有其主动权”的重要措施。所以，供应商在管理财务风险时，更倾向于：--提高价格，留有更多的利润冗余。--提高首付款比例。--尽快收完款项，从而更有底气地拒绝客户的“调整要求”和“额外需求”。然而，这种做法与“客户的财务风险策略”形成了鲜明的对抗。

分歧整理

销售从业者作为双方的协调人，应该如何处理呢？在我看来，关键不在于“妥协”或“让步”，而需要找到一种方式，让双方在财务风险管理上达成共识。分析双方的分歧，可以归纳为三个方面：1、对于“价格”的分歧。2、对于“付款进度”的分歧。3、对于“意外需求”的分歧。财务风险是交付风险的延伸，要想调和财务风险，就要先着眼于交付风险。一旦交付风险解除了，财务风险也就自然不那么突出了。下面，我将沿着《交付风险应对》的思路，给读者一些建议应对“财务风险”。

价格分歧

从客户视角看，价格分歧主要来源于两个方面：--对价格“合理性”的担忧。--希望“争取最优价”的心态。先来看看“价格的合理性”。--对于“单一产品和服务销售”，价格合理性主要体现在“行业普遍定价、品牌影响力、公司实力”等因素的综合作用。对于这方面，销售从业者其实做不了什么，只能跟客户分析这些影响价格的因素。例如，跟客户强调我们实力强、品牌有信誉、经验丰富，说白了，就是想说明为什么贵嘛。--对于“解决方案销售”，价格合理性则体现在“需求分析”和“工作量评估”是否有道理。这又回到了“交付风险”的探讨范畴，供应商只有在“需求理解”和“工作量评估”上与客户达成共识，这个合理性才有根基。

再来看“争取最优价”。即使我们的定价是合理的，客户仍希望用“更低的价格”购买（至少不要比别人贵），这是人之常情。关于这部分，销售从业者要做的就不是讲道理，而是研究客户的心理过程，这将是后面谈判环节的重点内容。

基于客户对“价格合理性”和“争取最优价”的期待，会衍生出三个“议价诉求”：1、砍差距2、不吃亏3、占便宜对于“价格合理性”，销售从业者可以诉诸于理性。对于“争取最优价”，则应该调动客户的感性。关于这两方面，销售科学流都有相应的谈判策略，例如价格框架、价格锚定、损失厌恶等，这些策略在后续的文章再进行详细介绍，本文先不详述。我们继续看“付款进度分歧”。

进度分歧

在“服务”或“解决方案”的销售场景中，款项一般会分期支付，双方对此一般会有不同的立场。企业倾向于：--把首付款比例尽量放大。--把尾款比例尽可能缩小。--同时只设置很少的付款阶段。举例说，一个IT软件项目，企业一般希望这样设置：

-- 首付款-60%-- 上线款-35%-- 质保款-5%

但这样的意图往往难以实现，客户会倾向于：--缩小首付款比例。--留更多尾款。例如，客户可能会调整为：

-- 首付款-30%-- 上线款-60%-- 质保款-10%

这不就杠上了吗？销售从业者作为双方桥梁，要如何平衡与应对呢？我给出以下两条建议。1、根据实际交付情况，把付款阶段切得更细。这一建议可能违反很多销售从业者的直觉，我来告诉你为什么要这样做。前面已经分析过：--客户担心款付完了，就没有手段去管控供应商了。--而供应商则需要现金流来维持日常经营。在此情况下，“款阶段过少”，加上“每一个阶段比例过大”，必然会让“付款压力”和“收款压力”都变大，不利于缓解矛盾。如果把付款阶段切细，就能减轻每个阶段双方的压力，实现小步快跑。例如，把刚刚的3个付款阶段拆成6个：

-- 首付款-25%-- 原型设计款-15%-- 功能A上线款-20%-- 功能B上线款-20%--最终整体验收款-15%-- 质保款-5%

这样做，供应商可能觉得每个阶段的“金额绝对值”少了，但事实上双方的风险都摊薄了，心理压力自然也会变小，更有利于执行。销售从业者需要去体会其中的思想：--付款的争议，核心其实是“信任不足”所导向的“风险管控”。--把付款阶段切细，是企图把“风险摊薄”，增加双方构建信任的触点。这是一种“讲道理”的思路，更容易取得双方的理解和共识。

2、主动提出“责任条款”，但明确“责任主体”。主动提出责任条款，就是主动提出“违约责任”，例如：

-- 因为乙方原因，交付内容达不到合同约定，乙方需要无条件整改。-- 因为乙方原因，工期延误30天以上，每延误一天，需要支付1‰的违约金。......

这又是一条违反直觉的建议，这样做不就是给自己“挖坑”吗？但现实中，除了那些管理水平极低的客户以外，即便我们不提，对方也必然会提出。既然如此，不如我们直接提，一方面，这样还显得更诚恳；另一方面，上面的示例其实没有挖坑，因为它加入了一句保护语：

因为乙方原因

事实上，问题一般都是“双方共同导致的责任”，源于我方“单方面责任”的，其实不多。因此，这样的做法看起来激进，但明确了“责任主体”后，实则风险并不大，而且还能有利于信任建构。可能销售从业者会问：

如果真有我们的单方面责任，不就挖坑了吗？

退一万步说，我们单方面引起的问题，难道能逃脱得了吗？既然本就逃不掉的，不如大大方方说清楚。以上，就是对于“付款阶段分歧”的两点建议。下面，我们最后看看“意外需求”所导致的“额外费用分歧”，双方要如何应对。

额外费用

我们在《交付风险应对》一文中就提到过：

在合作之前，很多情况无法预见，有些“意外的需求”或“变更”在交付中才会浮现。

这种“意外需求”发生后：-- 作为供应商，由于没有包含在原来的预算中，显然不希望免费处理，否则就会降低了利润。-- 而在客户看来，意外状况是由于“现实的需要”，也是不得已。对于这对矛盾，我们在《交付风险应对》一文中，给出过解决思路：

1、在合作前，如果跟客户认真讨论过需求和方案，很多坑在一开始就可以被预见到。2、以此为基础，预留5%~20%的浮动预算。

有了浮动预算，意外需求就有了费用归口。即便对于国企、央企，无法设置“浮动预算”，只要在合作前进行“认真的需求分析”和“细致的需求评估”，还是可以协商出其它措施，例如：

-- 通过后续的运维费用来覆盖。-- 进行需求置换。-- 从别的地方腾挪预算。

方法总是比障碍多的，它的核心在于提前分析和预警，形成共识，并设计好缓冲。

小结

以上，就是我们对“财务风险”的分析与建议。财务风险总结起来有3个方面：1、价格分歧2、付款进度分歧3、额外费用分歧基于这三方面的分歧，以及“双方的担忧”和“解决思路”，我整理成了下面的表格：财务风险不是一个“独立风险”，它需要与“交付风险”进行交互分析。