那张单拖了快一个月。

销售去问计划，计划说采购没回；采购说设计没给；设计说还在改。

老板拍桌子：我们订单很特殊。

我们帮工厂理系统，最怕听到这句话。一说特殊，后面往往是：标准件走库存，选配件走配置，非标件走采购，大项目还得从设计开始。可系统里，全走一张单。

哪是订单特殊。五种模式混在一套流程里，系统当然接不住。这跟功能多少没关系，根子在流程假设。

MTS、ATO、CTO、MTO、ETO，别当成五个选项。它们是五种押注。分界线不在行业，也不在产品，在订单从哪一步进来。

订单在哪一步进来，不确定性就从哪一步开始。你提前押的东西，就是用来接住那一步的风险。押什么，钱就压在哪。

先看这张表。

MTS：货在仓库，钱也压在那里

客户要当天发货，厂里就得提前把成品备在仓库。备什么、备多少，看的是预测。预测偏了，货就压在仓库里，变成死钱。

通用耗材、常用电机，很多是这么做的。

麻烦通常在销售、计划、仓库三边。销售做预测，计划管补货，仓库记台账。三本账对不上，库存不准，呆滞了也没人认。

要管的是预测准不准，安全库存合不合理，补货点设没设对。还得有人对滞销负责。

货变成钱快，钱变回货就难了。

ATO：模块不齐，装配线只能等

客户配置不一样，但装配动作可以提前准备。模块先备好，订单来了快速组装。

问题出在模块BOM和选配规则对不上。销售说能配，计划说没模块，装配说缺件。三边一吵，交期就乱。

模块划分合理，库存不容易呆滞；划分乱，装配天天停。缺件不缺件，要一眼能看见。模块规划、通用性、选配冲突，这几样管不住，装配线就三天两头停。

缺一个模块，装配线就得等。等的不只是这一单，后面排着的交期全往后挪。

CTO：前端选得出，后端做不出

客户在配置器上选，选完能不能做，是另一回事。提前把规则定好，客户在规则里选，后端照着做。

卡在前端选得挺顺，后端拿到手发现做不出来。配置器能选，后端BOM和工艺变不出来。

规则定好，客户怎么选都不出圈；规则没定好，再简单的定制也得从头设计。关键在规则维护和前后端对齐。配置选完，得能直接翻成制造要的东西。翻不过来，配置器就成了往制造端倒麻烦的入口。

前端选得越花，后端欠得越多。

MTO：料没到，交期别承诺

接单之前，料没买，产没排。销售承诺的交期，后面站着采购、产能、工序三道关。哪一关出问题，交付都悬。

麻烦在订单拆不成采购单和生产单，交期靠人问，成本靠人凑。

要能模拟交期，看得见物料到没到，排产排得上，订单成本算得清。从接单到发货，能顺同一张订单查下来。做不到，销售问“那单到哪了”，计划就得放下活去翻。

料没到，产能没排上，销售答应客户的交期，就是一张空头支票。

ETO：图没定，变更已经在烧钱

图纸还没定，项目已经开始了。提前押项目和变更，怕的是设计一变，采购生产全乱。

断在设计变更传不到采购生产，项目成本归集不清。变一次，乱一片。

要做变更影响分析，盯住项目周期，项目成本随时能归集。设计变更、项目周期、成本超支，三座大山。项目、设计、生产，三边得坐在一起。变更来了要快速传导，不是人一个个通知。

设计每改一版，采购、生产、成本都得跟着重来。前面花出去的钱，不会因为改图就回来。

这三组最容易混：ATO/CTO、CTO/ETO、MTO/ETO

ATO和CTO：ATO提前做的是模块，订单来了装配；CTO提前定的是规则，订单来了配置。模块是看得见的东西，规则是背后怎么选，两码事。

CTO和ETO：CTO的规则是提前定好的，客户只能在规则里选。ETO没有现成规则，客户提了需求，设计才从头开始。

MTO和ETO：MTO的设计已经现成，接单后主要忙采购和生产。ETO的设计接单后才开始，采购和生产得等设计。MTO是照着做，ETO是边设计边做。

CTO可以是ATO的前端，也可以是MTO的配置层，它的介入点始终在配置端。

很多厂不是没上ERP，是ERP只会一套流程

标准ERP的默认流程，是按一种订单介入点设计的：BOM从成品往下拆，工艺按固定路线走，排产按同一个节拍排。它期望订单从同一个节点进来。可这些订单的介入点不一样。

销售接单时一张单，计划排产时四套逻辑。标准件那单在仓库等发货，配置单在等规则确认。非标单在等采购回料，大项目在等设计出图。四张单同时压计划，计划只有一套排产逻辑。

销售去问交期，计划推给采购，采购推给设计，设计说还在改。最后交期拖了，谁都没错，但订单就是出不去。

ERP的问题不在模块，在默认流程假设太单一。

我们做交付的，不怕订单复杂，怕的是一种流程管所有复杂。别把流程管死，让不同订单分开接住就行。

五种模式不是选一次就定死的。订单结构会变，客户会变，产品线也会变。今天标准件走库存，明天可能就要走配置。系统得能跟着订单介入点分开接，不能只会一套流程跑到底。

那怎么定优先级？

把你手里最拖交期的那几类订单拉出来。看四个数：占比、拖期、毛利、变更次数。

哪类拖得最狠，哪类毛利最低，哪类变更最频繁，就先管哪类。拖期最多、毛利最低、变更最频繁的那一类，先拆出来单独管。

这几样凑齐了，先管哪类、后管哪类，心里就有数了。

最后说句实在的：模式没有好坏，只有代价

这五个缩写，背定义没用。要看清的就三件事：订单从哪一步进来，提前押了什么，管理重心落在哪里。

订单从哪一步进来，钱就压在哪一步。你提前准备的东西——成品、模块、规则、产能、变更——最后都会变成钱压在那里。

订单早点进来，晚点进来，都有代价。进来得早，库存风险大；进来得晚，交期和变更风险大。

先造后卖、接单后再动、从方案开始，对应的是三种不同的风险。库存风险、协同压力、变更风险，你扛得住哪一头，就先管哪一类。

你们厂眼下，哪类订单最拖交期？

标准品等发货，选配件等模块，非标件等采购，还是大项目等设计？

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