想从事it行业，就得有技术背景吗？非也。如果有相应的一套管理技能，即便不太懂技术，照样能成为一名成功的经理。当然，大致了解每个员工的专长领域自然有帮助。不说别的，这意味着技术经理很清楚某个员工的强项和弱项。但要是经理对每个员工的工作所知甚少或者一无所知，他们又该如何准确地评估团队的业绩或分配任务呢？答案在于沟通。

    技术技能是基本功

    这倒不是说你对自己负责的方面一窍不通。人们有时想当然地认为：一名优秀的经理对什么样的人都能管理。不过，下面这个道理是显而易见的：技术经理对所带团队的工作至少应该有一个大致而基本的了解。想进行有效地管理，经理就要有足够的了解，那样才能分配资源、合理安排项目时间表。

    不止一位开发人员认为：“要是经理懂得的东西还不如下属来得多，就会失去整个团队的尊重，除非他/她确实是一名很优秀的专业人士，懂得怎么提问题、怎么下放权力、怎么给予支持。”

    技术人员们表示，要是缺乏这种尊重，员工自然觉得沮丧。这会衍变成沟通不畅，结果给整个公司的工作效率和用户体验带来负面影响。

    某医疗诊断公司系统分析师唐娜·麦克劳德（donna macleod）说：“我就碰到过对技术一窍不通的管理层，实际办事能力也不太强。对技术问题缺乏了解，意味着需要资金的许多项目根本无法开展起来，因为没有一个对技术和业务都足够了解的经理可以说服董事会下拨资金。我们老是缺少资金，即使我们实际上运行的是旧机器——这些机器支撑着公司业务的核心系统。这还是一家全国性的公司，不是什么小公司。”

    尽管拥有it专长领域方面的技术能力显然是一笔财富，但懂技术并不意味着经理就能够一步步地从事实际工作。相反，关键在于大致了解用来满足业务需求的技术，然后在此基础上确定项目和部门职责。

    珍妮·斯坦巴克（jeanne steinback）是redbox公司软件项目经理，她说：“技术经理应该知道足够多的东西，以便了解我们使用的技术派什么用场，在参与会议时能够更顺畅地沟通。”

    提供油田服务的complete production services公司it经理迈克尔·罗思（michael roth）认为，技术经理不需要会做it部门里的每项工作；不过，这个人“应当见多识广，不会在任何方面被人糊弄。”

    软件质量保证分析师亚历克思（alex）补充说：“经理没必要知道如何编写程序，他只要了解这方面的方法、流程以及术语。因为经理了解这些，就足以支持整个企业的编程工作。”

    沟通技能比技术专长更重要

    没错，技术技能是很重要；要成为一名成功的经理，你对本部门从事的工作至少要有个头绪。但是如果考虑一下经理的系列技能，更多员工表示基本的沟通技能比精通技术可重要多了。

    欧洲一家大型it解决方案公司的测试经理皮特·奈恩（pete nairn）发帖称：“技术经理的首要职责就是能够管理人员；管理人员所需的技能就是良好的沟通技能。”

    提供c#开发和架构服务的tom jorgenson咨询公司软件架构师汤姆·乔根森（tom jorgenson）补充说，充分信任那些下属的技术能力至关重要。他这样描述自己最欣赏的一位经理：“他管理着软件架构师和甲骨文数据分析师共同组成的一个团队。他对软件架构师从事的工作所知甚少，所以他就说‘去解决问题/设计/其他任何方面吧。让我面子有光啊。不必告诉我你是怎么解决的。'结果，这个团队非常成功。”

    具体来说，技术员工提到的优秀经理（而不仅仅是技术经理）具备的四大技能包括如下：

    ·沟通。经理要具备会聆听的技能，以及与其他部门顺畅合作的能力。

    ·信任/尊重。具体来说，技术经理必须尊重员工表现出来的技能，并且充分信任员工，相信他们会完成分配的任务。

    ·设定及管理预期目标。帮助员工确定项目的优先级别；要是出现争夺资源的局面，通常还要有协调的本领。

    ·支持。要为整个团队说话。在高层管理班子面前捍卫团队的利益，安排切合实际的项目最后期限，并争取获得必要的资源。

    尽管这些技能看似相当简单，但身兼多种技能却很难得，员工对此很明白。“我觉得自己是在寻找超级英雄般的经理。优秀的经理需要了解软件在本企业所发挥的作用，了解技术基础以便为我们的工作方向制定总体远景，还要能够与高层管理人员沟通。这个要求实在太高了。”

    抱有合理的预期

    尽管这可能是个太高的要求，但我们不妨就这个概念作进一步阐述。在it这样的服务行业，大家对员工的要求很高。优秀的经理必须懂得如何帮助员工分担任务、顺利完成工作。

    access systems公司高级软件工程师鲍勃·默菲（bob murphy）补充说，技术经理需要能够：

    ·对技术足够精通，知道什么是切合实际的、什么是不切实际的，还要有足够的强势和胆量，保护员工，不必面临不切实际的要求。

    ·对人员足够了解，知道哪些员工需要密切管理，哪些员工分配任务后、不用去管他。

    ·能够帮助员工了解及满足客户的要求，并且能够牵线搭桥，介绍公司内外的资源帮助员工完成任务。

    我们需要有人来管理自己吗？

    在眼下工作日程表排得满满当当、责任越来越大的形势下，许多员工似乎觉得经理的存在不是为了管理自己，而是为了扫除完成任务面临的种种障碍。如果经理能做到这样，员工会深表感激，以高效率工作来报答。

    carfax公司极限编程导师加里·布朗（gary brown）说：“如果我的主管要管理我，那么他/她开除我得了。我只是依赖经理来处理好人际关系，切实了解技术问题，并且消除前进道路上的障碍。”

    如果员工与其他部门打交道遇到挫折，这时优秀的经理往往能帮助铺平道路、消除问题。

    肯·鲍彻（ken boucher）以前是提供电子商务和支付处理服务的smalltalk开发人员，他在极限编程讨论列表中写道：“我感到很困惑。我觉得经理的工作是管理问题，不是管理我。只有需要与另一个部门协调，或者我自己解决不了问题时，我才需要经理来介入。”

    他继续说：“比方说，我需要经理来处理那些人力资源事务，或者弄清楚为什么db2部门不提前六星期通知就无法创建一张简单的表。我需要经理能够用六西格玛人员听得懂的话，向他们解释我们所做的工作，解释为什么我们所做的与他们所要求的似乎不一样。我不需要纯粹管理我的经理，而是需要处理这些事务的经理。”