【导读】2013年底，任正非打破不见媒体的惯例，在巴黎接受海外媒体采访，被问到受哪个著名企业或企业家影响时，公开说“我们学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM”。

问题出来了：请IBM做过咨询的中国公司多不胜数，为什么华为如此成功，而有些企业却失败了？

原因在于华为有个《公司基本法》！——白刚先生这样认为。

2007年，华为公司“集体大辞职”事件震惊了国内。包括任正非在内的工龄超过8年的华为7000名员工，按要求在元旦前主动办理辞职手续。华为为此付出10亿人民币的赔偿。很多人为华为捏了一把汗，只怕华为“赔了夫人又折兵”！

4年后化险为夷的华为特为此举行纪念会，任正非说不发奖章要发纪念章。我们后来知道，华为经历的类似险境无独有偶。

有研究发现，企业在成长过程中，每过一道坎，都面临着“活着，还是死去”的考验。这也正是华为人为何后来拒称“卓越”，自言“没有死去就不错了”的原因。

企业是在不确定的市场环境中求生存，一个企业在险象环生中最终脱颖而出，绝对不只是幸运！

其实，华为看起来更像是不断地挑战自我“向死而生”。那么支撑华为不断发起“运动”的确定因素到底是什么？

也即《华为基本法》之上又是什么？

《管理智慧》特组织专题，从企业人、起草人、旁观者三个不同的维度，全方位聚焦《华为基本法》，复盘原点，再现初始，发现动力，启发企业人思考。

“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革”。我像祥林嫂一样，说给见到的每一个企业家与管理者。向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索——这些，更重要。

对，我没说向他们学战略。这三家公司的掌舵者，都是顶尖高手，极具战略思维，值得深入研究。只是，很多人认为自己的战略也不错，与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。

管理的难点有三个：

第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力；一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。

没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。

华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。不仅华为，凡是管理有效的公司，首先学会的都是这一点。

很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成；责任落空，指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。

我曾经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。

华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺，然后是预算。你可以不用半年，哪怕3个月，1个月也行，总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会，就当成经营计划了吧？如此这般，何来执行力？

第二是协同。这个更难！钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。

部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。

我们说，管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率，而信息化也无法真正实现。很多企业说，自己的ERP系统是样子货，原因不在ERP本身，而是没有流程化。

2001年，某国企领导人告诉我，“搞了那么多年精兵简政，就是想扁平化，结果发现‘扁’很容易，无非是想赶跑和尚先拆庙，但就是扁而不平”。平，就是流程化。

把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理部门协同的问题。久而久之，变成老板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。

有些老板初期还很享受这种感觉，不停地想出一个又一个主意，员工去执行，效果还不错，颇自得。这很像孔明先生，自己累死，终究无法安天下。老革命家陈云先生说，一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步，看起来无所事事。实际上，他在做“造钟人”，而不是“报时者”。

很多老板成了报时者，不断发挥自己的天才想出一个又一个主意，然而一个绝顶天才，不依靠管理有效的组织又能做多大事？2005年，和利郎创始人王良先生有一席谈话，对我很有触动。他说，早些年利郎是晋江企业的标杆，他依靠天分和勤奋不断创新，请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但几年过去，别人走在了前面，自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话，“招数打不过系统”。

系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题，而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处，恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态，学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等，华为学会了协同，建立起系统。

这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做，但大多半途而废。华为当年请IBM，同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说：那一套不适合华为，我们的效率反倒下降了；顾问先说英语然后再翻译给我们听，我们相当于花费双倍的钱；那一套系统太大了，我们小脚穿了一双大鞋，脚趾头还露在外面……各种言论，都指向一点，放弃管理，回到过去。但任老板毫不迟疑，提出“削足适履”，先僵化再优化，终于成功。

华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量，老板也就永远是个报时者，或者精疲力竭而死，或者极度厌倦而弃。

第三是激励。当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。甚至有人说，激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过，毕竟这关乎员工工作动力。

现实一点的老板说，激励就是分钱。很对，物质永远是基础嘛。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的，但确实不知道怎么分。

分钱的依据是什么？能够让组织成员共同认可的依据是什么？这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织，涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何评价？科学不断告诉我们，质上不同的东西量上无法比较，但在组织中，我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。

企业要解决价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，得以持续。所以，薪酬激励的根本是评价，不是评价人，是评价人在岗位（责任）上的发挥的价值，而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。

这就依靠权威了。评价质上不同的东西，无法依靠客观的科学，而必须依靠权威。这一点上，管理更接近实践，而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力，而是战略的代言。这里不再赘述。（请参看《管理智慧》发出的包政老师的文章《解读华为基本法，让管理者树立权威》，回复数字16即可。由于篇幅所限，该文是节选，来源于包老师《企业及其管理之道》的课程录音，我们逐步整理，奉送给大家。）

理想的老板说，人要有点境界，不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在，钱应该不是，或者不应该是唯一的追求了，这符合马斯洛的需求层次论。何况，经济学早就讲了“效用递减规律”，单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。

而且，有非常多的案例证明：越有钱之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”，意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。

现实中，单纯讲境界的，一直活得很艰难；单纯讲分钱的，初时繁荣，但不长久；但两种都抓、两手都硬的，成为翘楚，华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵！

华为是极少数有管理的企业，依靠庞大而管理有效的系统，推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话，华为学得到，关键是你学不学，以及怎么学。学习是人类进步的阶梯，说某某某学不到，基本都属夸大其词或危言耸听之类。

华为不是凭空出现的，是一步一步走出来的，自然能学到。古人云，临渊羡鱼，不如退而结网。与其崇拜华为，不如学习它，往死里学。但首先要学的，不是华为现在是如何管理的，而是华为如何建立起管理系统的！

很多人想走捷径，以为把华为的管理制度拷贝一份过来，自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法，都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理，做法背后的道理，而不是直接复制做法。

华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD（集成产品开发），建立全流程研发管理，是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科，而是学习IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度规范，再请IBM专家提建议和意见，华为人再不断尝试和修改，最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法，不是IBM的。

任老板高瞻远瞩，不断强调，不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者，他说，“我们不是学习IBM怎么干的，而是IBM为什么这么干，其背后的逻辑是什么”。

为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧，任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我，“几乎每晚请IBM专家吃饭，恨不能24小时不停地问各个细节，但IBM专家只喜欢喝茅台，那餐费就相当昂贵，签单的时候我自己都犹豫，但任老板给我们充足的预算，支持我们全力去做”。

华为由此一步步地学会了IPD/ISC（集成供应链）管理，以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等，并建立了自己的整体管理体系。

这就有个疑问：请IBM做过咨询的中国公司多不胜数，为什么华为如此成功，而有些企业失败？某个行业的龙头企业，当年也高价请IBM，试图引入管理，但中途夭折，双方互相埋怨。两相比较，如此差异的产生原因在哪？

我认为就是《华为基本法》！华为有基本法，很多企业都没有。《华为基本法》，是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》，任老板完整地理清了：华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治，以及要完成这个过程，华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。

华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到过程中的艰难与挫折，也就不会动摇，坚决前行。华为才能历经艰难，百折不挠，建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。

学习华为，要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样，完成企业的系统思考，形成自己的事业理论：我是谁，从哪来，向哪去，如何去，如何团结志同道合者等等，也就有了自己的基本法。

我向很多人推荐《华为基本法》。遗憾地是，很多人仅仅把这当做华为的文化大纲，交给人力资源部或企业文化部，照猫画虎也弄个基本法，让人哭笑不得。你把那103条都抄下来又能如何？最重要的不是学习《华为基本法》写了什么，而是华为为什么写《基本法》，《基本法》到底是什么？

更重要的永远不是现象，而是现象背后的道理。