做老板的不易之处有三：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情是随时间变化而变化的，但没有人会提醒他们。

老板没有人管是显而易见的。公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司，如果员工做得不好，就会有人说他、惩罚他；如果他做得好，就会有人夸他、奖励他。但是老板除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管的角色。因为没有人管，老板可以为所欲为。当他做错了事，不会有人站出来告诉他；当他做对了事，最多也只能自己给自己一个奖赏。

老板没有人教，这一点也是显而易见的。全中国大概有三四千万个企业，如果按一个企业有1-2个老板（创始人）来算，那么，整个中国就有五六千万个老板。但是，对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做老板的知识的传授。大学里MBA的教育也仅仅是在为大企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育往往是不实用的。

但做老板的最难之处，在于老板的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。

很多男人对自己的老婆有着不切实际的期望。他们希望内人在社交场所像夫人，独处的时候要像情人，在家的时候能够像仆人。同样，我们对老板也抱有几乎无法实现的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福……

做个好老板真正的困难，是了解企业规模不同时他要做的事情是不一样的。而这样的经验是不可逆转的。换句话说，只有当一个人经历过这些事情了，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。

所幸的是，老板可以从前人的感悟和他们的经验中学习。比如，有人把老板分为小老板、中老板和大老板。他们认为小老板要做的是”事“，中老板要做的是”市“，而大老板要做的是”势“。这样的总结对我们做老板的是有一定的指导意义的。的确，当我们的企业很小的时候，我们事无巨细，需要亲力亲为地把每一件事都做好；而当我们的企业有一定的规模的时候，我们需要关注的是市场的全貌；当我们企业的规模再上一个台阶的时候，我们就要考虑去影响整个市场的格局，也就是说要”顺势“和”造势“。

就我个人的理解，一个老板一生中至少要完成下面的四次转变。

在管理上，一个老板必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候，你是没有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是当你的企业发展到一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么，你的公司是没有办法做好的。一个老板是否完成了这样一个转变，我们可以通过他在管事和管人上的时间分配来判断。

在管理上，一个老板要完成的第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为自己的公司和员工制定适合公司生存和发展的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是公司的激励机制。规则定好了，你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工。

反过来，一个老板如果完不成由管人到管规则的转变，那么他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。

在经营上，一个老板要实现的第一个转变，是从销售到营销的转变。很多的老板都是销售高手、业务高手出身，他们对销售有着天然的兴趣，而销售成绩也是他们个人成就感的主要来源。但是当你的企业达到一定规模的时候，你就必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。如果一个老板一直舍不得放下销售和冲锋陷阵的感觉，那么，他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。

在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体，是指企业作出的重大的决定——做什么和不做什么。只有当一个老板完成了从具体的营销到战略的转变，他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大企业。

虽然老板的角色总是在不断地变化，在不同时期和企业处于不同规模的时候，老板要做不同的事情，但有两点是共同的：老板要做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。事实上，了解这一点才是做老板最大的难处。而要做到这一点，则更是难上加难。