绩效管理发展经历了三个阶段。

第一阶段重点关注个人绩效，主要用来评定个体的工作表现。

第二阶段在关注个人绩效的同时，开始关注组织绩效，绩效也从人力资源管理职能上升到战略传承的高度，走向战略绩效管理，绩效成为目标管理和战略管理的综合体。

第三阶段从管理视角转向经营视角，绩效管理体系融入企业的战略管理、预算管理、经营计划、审计报告、干部选拔与评价体系，从战略绩效管理走向战略绩效运营。

模式的变化，催生了很多新的追求和原则。

1. 绩效要为目标服务，绩效考核是工具和手段，目标实现才是目的

企业一定要先有明确的发展目标，然后将绩效管理作为目标实现的工具，有了目标才有方向感。如果没有目标做考核，就会没有抓手，抛开目标谈绩效，就是为了管理而管理，这种做法不可取。

当然，绩效管理只能起到实现目标的辅助和推动作用，只是工具之一。有些企业没有绩效管理，业绩依然不错；有些企业把绩效管理当作“灵丹妙药”，但战略目标难实现，市场难突破，人才活力和激情不够，管理者理念和能力需提升。无论遇到什么经营管理困境，第一件事仍是抓绩效考核，显然有些不切实际，毕竟绩效管理解不开经营本身的难题。

2. 先有战略目标，后有绩效指标

企业需要明确自身的财务目标和非财务目标，如市场性、创新性、区域性、运营性等目标，基于战略目标提出的绩效考核指标会更加有效。绩效考核就是在战略目标实现的关键成功因素和控制点，设置关键指标，让企业的资源和能力合理分布在关键领域上，实现企业经营和管理提升。

绩效考核的核心维度是考核指标。指标如同指挥棒，设置收入指标，就会引导全员关注收入提升；设置利润指标而非收入指标，全员在关注利润的同时，可能会“选择性忽视”。想要真正做好绩效指标设置，一定要升维到战略和经营层面，明确战略目标，解码路径。

3. 绩效指标要自上而下，目标值可以上下结合

绩效考核、绩效管理是为战略目标服务的，是目标分解、目标传递的过程，一定是自上而下的。企业在设置绩效指标时，要学会向上找目标，个人的目标来自部门目标，部门目标来自公司目标。

绩效指标一定只能自上而下分解，由公司确定各部门指标，部门确定各岗位指标，而不能由各个岗位或部门自己填报考核指标，到部门或公司层面汇总成册，这是逻辑错误的。理想状态下，目标值也是自上而下分解的，指标和目标值都要追求权威性。

在实践过程中，可能存在谈判空间，目标值可以通过上下结合来确定。例如，某部门上一年完成营收8亿元，今年绩效指标营收是10亿元，倘若此部门认为完成难度大，需要减到9亿元，原则上应该给予一定的谈判空间。

4. 指标和权重是指挥棒，要唯价值论，而非唯数字化论

考核方法和指标的确定是相互糅合的过程，很多高科技创新型公司，由于环境多变，战略目标提前确定，所以通过OKR来替代KPI。在有目标、有指标的基础上，指标就是指挥棒，指标指向哪里，组织的资源和重心就放在哪里。

例如，有的单位原先指标中没有回款项，因此各个部门只关注签单和账面利润，应收账款风险很高；而加入回款指标后，各部门就会格外关注回款。此外，权重也是指挥棒，占比越高代表重要性越高，各部门对其关注度自然会更高。

在设置指标和权重的时候，一定要唯价值论，而不是唯数字论。数字在不同场景中，价值感是不一样的。

 5. 基于不同场景进行考核、改进、运营

在企业实践中，绩效有三种实际用法。

第一种场景是为了考核而考核。比如，有些单位没有严格的战略目标和绩效文化，不是纯粹市场化的企业。这时，虽然目标不够清晰，但日常工作有许多需要关注的点，需要用考核做抓手。

这和前文讲的不为考核而考核似乎有冲突，但实践中是存在的。再如，很多企业进行价值观考核，引导员工的正面行为，也是为了考核而考核。

第二种场景是在绩效中改进，当谈到个人绩效时，更多强调PDCA，就是要根据绩效计划，进行绩效过程的跟踪辅导，依据指标和实际业绩开展绩效考核，最终实现绩效改进。

进行个人绩效管理，沟通和辅导非常重要，沟通是绩效管理的生命线，帮助员工做好个人绩效，一定不能只关注冷冰冰的数字结果，要依靠有温度的领导力，进行沟通和辅导，对标找差，找到需要提升的点和能够改进的方向，持续让员工进入高水平循环。

第三种场景是运营，考核组织绩效时，绩效沟通和辅导不是主线，而是如何达成组织绩效目标。做好组织绩效，对经营计划、经营复盘过程的跟踪和运营应格外关注。个人绩效可以追求改进，持续不断提升，但组织绩效需要看结果，做运营要想办法实现目标。

6. 先有组织绩效，后有个人绩效

绩效是目标管理的工具，可以把整体目标分解到每一个人，先有组织绩效，后有个人绩效。

对总体目标进行战略解码，先确定组织绩效，再进一步分拆到每个岗位和员工身上，这种目标分解的过程，也是战略责任压实的过程。完善的绩效体系，既要有组织绩效，也要有个人绩效。

组织绩效与个人绩效实践分四种场景：一是有组织绩效，无个人绩效；二是无组织绩效，有个人绩效；三是有个人绩效，有组织绩效；四是没有组织绩效，也没有个人绩效。

7. 组织绩效重考核、结果和运营

在绩效量化的时候，一定要格外关注组织绩效的量化。在个人绩效中，可以用很多定性的方式，如360°评价、排序法等。

在组织绩效中，尽量不要用360°评价。组织绩效要格外关注战略子目标的实现度，只有能够达成目标，创造价值，才是组织绩效追求的理想状态。组织绩效一定要重考核、结果、量化、目标值、运营。

8. 个人绩效重评价和改进

考核和评价是两个不同的概念，考核主要看结果，而评价既要看结果，也要看表现。组织绩效重考核，个人绩效重评价和改进。

有些员工因为客观原因，虽然自己已经非常努力了，但绩效结果可能并不好。这种情况下，我们要以全面视角进行评价，既要看过程，也要看员工的努力程度；结果不佳时，依然可以进行综合评价，绩效结果也有可能是优秀。

个人价值观也应以评价的方式考核，主要看表现；而组织考核时，不需要价值观评价，不需要谈客观原因，无论外界环境如何变化，组织都必须拿下市场，实现目标，不然组织就失去了存在的必要。

9. 绩效结果要刚性兑现，否则绩效管理将失去价值

绩效是经典的条件反射工具。例如，今年绩效考核结果为优秀的员工涨了工资，其就会认为如果在下一年以这种状态继续把结果做好，就会继续涨工资，所以正反馈会带来刺激，尤其是量化的考评，可以更加客观反映这一条件反射。

有些单位认为，绩效指标选择不合理、量化不科学，会导致量化指标不能反映其价值，所以这些量化指标是无效的。在寻找绩效指标时，要从源头开始，才会找到合理的指标，在刚性兑现其绩效结果后才能够起到刺激和激励的作用。

所以，绩效问题一定要权变，在悖论中找到解决之道，不能笼统讲绩效无用论。绩效管理是把双刃剑，用好了才有价值。刚性兑现包括正向激励和负向激励，要有赏有罚。

10. 懂经营很重要，懂管理更重要

多数人认为一定要懂经营才能做好绩效，但经营背后的逻辑依旧是管理。华为在这方面做得很好。它就是将经营的逻辑和管理的逻辑相统一，将复杂的经营事件变为简单的日常工作行为。只要将日常工作行为做到位，就可以做好整体经营。

另外，人力资源部门不可能真正像业务团队一样懂经营，如果把视角局限在经营上，最后可能陷入“汪洋大海”中无法自拔。

1. 组织层面

（1）确定子公司目标

在进行子公司目标确定时，首先要进行功能定位。子公司具有不同类型，有些是纯粹的市场竞争型，有些是战略使命型，可以依据这些类型进行分类。也可以按照周期分类，包括初创型、成熟型等。

例如，一个市场类的成熟型子公司，只需要依据业务阶段来划分目标，并与职责挂钩。

在确定目标时，需要分别确定财务目标和非财务目标。在财务目标中，可以关注营收、利润、回款、净现金流量、净现金收益率。在非财务目标中，可以关注市场占有率、市场排名、重大项目落地、客单价、客户数量、大项目占比等。

（2）事业部

一般的事业部定位是市场类，事业部也需要确定发展周期，如其处在初创期、成熟期还是转型期。此外，还要关注事业部的体量，如2亿元和20亿元的体量对指标的影响是不一样的。

假设选择一个处在成熟期C端的20亿元体量的事业部，进行目标值确定。不但要有纯结果性指标，还要关注一些过程性指标。一些事业部和子公司的指标差不多，对于财务性指标，要关注线上线下一体化。

可以选择营收20亿元、净利润2亿元；由于处于C端，应当对市场占有率格外关注，可设为35%；作为线上线下一体化的企业，线下是渠道，线上是直营，需要格外关注线上，可以设线上直播占比为15%；客单价可定为200元以上；如果有渠道建设，可以定1000家优质门店这一指标；客户满意度为95%；还需要重视复购率。

事业部和子公司的指标也有所区别。子公司有独立的法人，也就是董事会委托下的总经理负责制，因此子公司的财务业务是自己负责的。而事业部的自主权会更强一些，经营权下沉，管理权上移。

（3）业务部门指标

业务部门比事业部所受约束更加严格，类似运营管控。在业务部门中，指标多可以关注财务类和过程类，包括党建学习、主题教育、营收、净利润、客户满意度、人才留存率、成本预算控制度、重点任务完成情况等。业务部门比事业部多了过程性和管理性指标，如考核业务部风险合规，可包括不良资产、不良率、涉诉比例、涉诉金额等。

（4）职能部门指标

职能部门普遍被认为不适合做量化考核，其实只要掌握合理的考核方法，一样可以量化。

例如，在人力资源部上一年的工作总结中，领导提到核心人才流失的问题，今年又要开拓新业务，需要技术人才。人力资源部经调研发现员工满意度不高，组织承诺不完善，领导认为员工的专业度不够。这时，人力资源部就可以依据这些问题找方向，再基于价值找指标。

首先，关注核心人才留存率，可设置指标为95%；确定核心岗位招聘计划，设置通过试用期完成率为100%；提高人才专业度，设置P6级别以上人才占比20%。

其次，提高员工满意度设置为90%。在新一轮招聘中，打造优秀的雇主品牌，设置招聘大学毕业生985来源为70%以上；关注人才培养，新提拔干部内部人才占比70%以上。

此外，若公司环境适宜，可以设置招聘行业级专家20名。

（5）指标目标值

在定目标值的时候，需要用到对标管理的思路。指标目标值的确定，第一步是量化，第二步是对标管理。在对标管理时，需要做历史对标、预算对标和行业对标。

例如，确定一个事业部需完成业绩的指标，可以用历史对标方式，若上一年完成了18亿元，今年就可以增为20亿元；用预算对标方式，可以完成预算的目标值；用行业对标方式，如果今年行业普遍有了20%的增幅，指标就可以同比增长20%。

2. 个人层面

（1）公司班子

子公司的班子一般有两个考核维度。一是子公司业绩，二是个人评价，也称个人综合评议。个人综合评议可以用“德能勤绩廉”的方式。在实际操作时，可以用子公司业绩占80%+个人评议占20%的方式进行，也可以用业绩结果×个人评议结果（0.9〜1.1）的方式进行，还可以用管理能力+领导力的360°测评等方式进行。

业务部门负责人和职能部门负责人的评定也与此相同，都适用管理班子的评价方式。

对公司班子的评价有两种做法。一是基于分工，用分管公司的部门业绩放入子公司业绩；二是按照角色乘以系数，如董事长×1.0，总经理×1.0，副总×0.9等。

（2）业务部门和职能部门员工

业务部门和职能部门员工的做法是一样的。业绩类指标承接部门可以在明确业绩指标后，将其拆分到每个人身上。管理类或过程类部门，如直播岗位，可以考核场观、在线人数、销售转化、新增关注数、在线时长、客单价等，这些业绩型指标来自向上承接的业务部门。

职能部门员工，如招聘岗，可以定简历数、笔试通过率、面试简历比、面试合格人数、过试用期人数、专家占比、招聘费用等。此外，需要进行价值观考核和行为锚定。

（3）创新类业务部门

假设是初创期事业部市场类部门，可以先确定其关键任务，再提指标。例如做产品的上线，就可以定回款、营收、客户满意度、任务节点完成度等。

（4）研发部门

研发部门主要包括两类，第一类是研究型，第二类是开发型。研究型又包括两类，一是技术研究，二是产品研究。

对于这些也有不同的关注度，例如，华为在技术研究中有一个概念，叫作“五年内产业化比例”，也就是技术研究的上市比例。对于产品研究，可以设定产业化比率。对于开发型部门，可以关注产业化，以及利润回款、产品率稳定性、满意度、新产品占比等。

（5）纯生产部门

纯生产部门可以设置产能、排产计划完成率、良品率、生产成本、生产效率类指标、人效率指标、安全风险类指标、能耗指标等。

在考核的视角上进行协同评价打分时，首先要进行指标协同，要共同背指标。其次，找好协同性指标，注重协同文化。此外，领导需要重视，避免将考核沦为形式。